Pilares Programáticos - Candidatura a Rector Universidad del Bío-Bío 2018-2022
A continuación un resumen de nuestros principales pilares programáticos, los que iremos desarrollando a lo largo de la campaña:
1. Fortalecer nuestra democracia interna. Si queremos transformarnos en una universidad que esté a la altura de las mejores instituciones del mundo, debemos seguir buenos ejemplos; incorporando progresivamente en la elección de las autoridades a toda la comunidad universitaria; aumentando los mecanismos de participación respecto de las decisiones institucionales que tomamos; e instalando modelos y prácticas de gestión tendientes al diálogo y a la horizontalidad, en una modalidad “bottom-up” y no “top-down” a la que estamos acostumbrados. Buenos ejemplos, como el impecable proceso democrático llevado a cabo en la elección del Director de la Escuela de Arquitectura (voto triestamental), deben transformarse en una práctica habitual. No lo olvidemos, ¡La universidad la hacemos todos!
2. Aumentar nuestra autoestima institucional. No somos cualquier universidad, somos la Universidad del Bío-Bío, orgullosos de lo que somos, de lo que hemos logrado, y hacia dónde vamos. Debemos dejar de mirarnos como esa universidad pequeña, de provincia, siempre a la sombra de universidades más grandes. En este sentido, debemos hacer nuestro el mensaje hacia las autoridades, de que la primera obligación de los Gobiernos Regionales es para con nosotros, como la única Universidad estatal y pública de ambas regiones, dejando para siempre esa estereotipada imagen de la universidad ubicada en el patio trasero, y recibir un mejor trato por parte del Estado, al cual pertenecemos, que se traduzca en obras emblemáticas. Contar, por ejemplo, con la primera Red de Centros de Transferencia Tecnológica UBB de nivel internacional, en las áreas de alimentos, ingeniería, arquitectura y diseño, informática, educación, entre otras, el que podría llegar a costar los mismos $12.700 millones recientemente entregados a una universidad regional para la construcción de un parque científico-tecnológico. Subyace entonces la legítima pregunta ¿y por qué nosotros no, siendo una universidad tan prestigiosa como aquella, y además 100% estatal y pública? Asimismo debemos creer en nuestros estudiantes y dejar de subestimarlos, pues si bien reconocemos el rol social que cumplimos como universidad estatal y pública, atendiendo a los quintiles más pobres de nuestra sociedad, ya es tiempo de eliminar aquel discurso tácito que nos lleva a mirar a nuestros estudiantes como “aquel chico pobre, con mala base y escaso capital social”. Sin dejar de brindar el apoyo académico que requieren nuestros alumnos, es tiempo de comenzar a ofrecer programas académicos de aceleración desde el primer año. Tengamos fe en nuestros alumnos, son buenos, sólo necesitan que pasemos de la compasión a la pasión.
3. Respeto y valoración por la formación diferenciada de nuestros académicos. Si bien es cierto vamos camino a transformarnos en una universidad compleja, lo cual requiere un incremento paulatino en el número de profesores con grado de Doctor, no podemos por ello renunciar al valioso aporte que hacen muchos de nuestros académicos sin tal grado, no sólo formando a nuestros alumnos, sino también apoyando labores administrativas, las que dicho sea de paso, hoy en día pesan tan poco en la carrera académica de nuestros profesores. Debemos fortalecer la carrera docente, revalorizando el trabajo formativo que realizan aquellos colegas que no poseen el grado de Doctor, pero que cumplen un tremendo rol instruyendo a nuestros estudiantes de pregrado; hoy base de nuestro quehacer, pues sin ellos seríamos sólo un buen centro de investigación. Además, para aquellos profesores de más edad, es de suma importancia formalizar la figura del Profesor Emérito, que como en muchas partes del mundo, les permite retornar desde el primer año de jubilación, a participar media jornada o más de la vida universitaria (dictando clases, asesorando en la formulación de nuevos programas, etc.).
4. Expandir nuestra mirada respecto a lo que entendemos como vinculación con el medio. ¿Quién podría dudar que nuestra UBB no realiza actividades de extensión de primer nivel, que nos conectan con el entorno? Sin embargo, es necesario movernos progresivamente hacia una vinculación más centrada en las necesidades reales de nuestro entorno, migrando desde el concepto de centros de investigación, al de centros de transferencia tecnológica y de conocimiento. En los países desarrollados, las universidades pueden llegar a tener hasta 10 centros de transferencia tecnológica y de conocimiento, por cada institución de educación superior. Sólo a modo de ejemplo del potencial que tenemos como universidad, hoy existe la oportunidad de crear el primer Centro de Investigación y Transferencia en Educación, donde los hoy denominados Departamentos de Administración de Educación Municipal, puedan acercarse a la Universidad con problemas o desafíos propios del quehacer de la formación primaria o secundaria (mejoramiento continuo del proceso de enseñanza-aprendizaje, evaluación, currículum, etc.), y sea este Centro, especializado en educación, el que entregue las soluciones que cada Municipio requiere para sus educandos. Este ejemplo se puede por cierto extrapolar a cada uno de los ámbitos de nuestro quehacer (alimentos, salud, arquitectura, ingeniería, etc.). Está bien investigar, y ya lo hacemos; el paso que sigue es salir afuera a transferir aquello que sabemos hacer, y lo hacemos con excelencia.
5. Fortalecer la figura de Universidad birregional. Avanzar sistemáticamente en equiparar ambas sedes. Si queremos seguir creciendo como institución, en este nuevo escenario que nos ubica en dos regiones, debemos lograr mayores equilibrios entre las sedes de Chillán y Concepción. En particular, esto se puede alcanzar a través de una figura de Prorrectoría mucho más empoderada, con un perfil profesional y académico equivalente a la figura del Rector en Concepción, además de la instalación de una de las Vicerrectorías en Chillán.
6. Profundizar el proceso de desconcentración del poder, desde el Gobierno Universitario hacia los Departamentos. La realidad internacional muestra que las universidades importantes en el mundo, concentran su desarrollo operativo específicamente a nivel de Facultades, y con mucho más fuerza a nivel de Departamentos. En Estados Unidos, por ejemplo, la figura del “Chair” de un Departamento, se concibe como la de un gestor que cuenta con todas las atribuciones para moverse con mucha flexibilidad y autonomía, desde los aspectos administrativos (adquisiciones, modificaciones presupuestarias, comunicaciones, etc.), hasta aquellos de corte académico (contratación de profesores, etc.). También en la línea de descentralizar, es necesario que algunas unidades clave del Gobierno Universitario puedan ser dirigidas por funcionarios de carrera (informática, finanzas, o planificación estratégica), toda vez que las decisiones de mediano y largo plazo de nuestra institución, no pueden quedar supeditadas al cambio de la máxima autoridad universitaria; se requiere tener a los mejores en estos cargos, pero que a su vez tengan la suficiente independencia, que les permita desarrollar su quehacer con total objetividad.
7. Infraestructura y servicios en función de las personas. Mejorar las condiciones en las que se desempeñan las personas en términos de contar con infraestructura apropiada. Está comprobado que este aspecto no sólo aumenta la productividad, sino, su bienestar, por tanto influye directamente en las relaciones interpersonales y la salud física y mental de las personas. Debemos dar valor al trabajo y función de cada uno de los funcionarios de nuestra institución, y contar con las mejores condiciones para el desarrollo de sus labores. Sólo a modo de ejemplo, es necesario contar con casinos que ofrezcan un excelente servicio de alimentación y atención, y no sólo el “suficiente”, para que los horarios de colación sean agradables y reparadores, lo mismo respecto a nuestras instalaciones deportivas, las que deben ser pensadas también en función de las personas (¿cuántos de nuestros funcionarios deben salir corriendo de sus puestos de trabajo para llegar antes de las 7 a distintos gimnasios pagados que cuentan por ejemplo con piscina temperada, como el YMCA?). En la misma línea, es primordial contar con un edificio para nuestras asociaciones gremiales, que albergue de forma digna, tanto a profesores como a funcionarios no académicos. Por otra parte, con el fin de posicionar verdaderamente a las personas en el centro de nuestro quehacer, es necesario sacar la Dirección de Recursos Humanos de la Vicerrectoría de Asuntos Económicos, y elevarla a una Dirección General de Personas, construyendo así una línea directa con Rectoría. Esto permitiría fomentar el desarrollo no sólo de la carrera académica (abordando los problemas que tenemos en temas tales como: jerarquización, puntos de retención, y paso a planta), sino también de la carrera funcionaria, a través de la incorporación de incentivos por logro de metas, tal como se hace en otras reparticiones del Estado.
8. Revisar el Modelo Educativo UBB. Desde su creación, el modelo educativo de nuestra universidad se ha venido implementando en las distintas carreras, pero sin necesariamente habernos preguntado, ¿bajo qué paradigma educativo vamos a enfrentar la manera en la cual los estudiantes hoy ven y entienden los procesos formativos, y cómo los profesores enfrentaremos dicho desafío? Hoy un importante número de estudiantes no asiste a clase, pues consideran que los contenidos los pueden estudiar directamente desde Internet, a través de distintas plataformas digitales (YouTube, etc.). Por su parte, muchos de nuestros profesores han sido llevados a implementar metodologías didácticas, con las cuales no necesariamente se sienten a gusto, y esto pueden a su vez deberse, porque desconocen bajo qué paradigma educativo están formando a sus educandos. Por esta razón es que proponemos una revisión del modelo educativo, al que vamos a adscribir como Casa de Estudios Superiores: positivista, constructivista, socio-crítico, etc., o una combinación entre dos o más de ellos.
